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A       Análisis estratégico del entorno.

Convencionalmente, llamamos “entorno” a todo lo que está “afuera” de la empresa entre ellos tenemos: Proveedores. Clientes. Competidores. Bancos. Mercados. Instituciones gubernamentales. Comunidad                     legislación          Economía nacional, internacional Para su análisis, los especialistas lo dividen en dos partes: el “micro-entorno”, o “entorno competitivo” y; el “macro-entorno”, o “entorno general”.

El “entorno competitivo” Michael Porter lo define de la siguiente forma:

“Una industria está constituida por un grupo de empresas que producen productos (o servicios) que son sustitutos entre sí. Constituye el “negocio” en el que se mueve una empresa, por tanto es lo que le permite identificar quiénes son sus clientes, sus competidores y cuál su mercado”.

El modelo más utilizado en el análisis de este tipo de entorno es el de “Las 5 Fuerzas de la Competencia” propuesto por Porter a inicios de los años ochenta. En este modelo se analizan: 1) La rivalidad entre las empresas que actúan en ese tipo de industria. 2) El poder de negociación de los proveedores y de los clientes de la misma. 3)  La amenaza de posibles entradas de nuevos competidores en esa industria. 4)  La aparición de productos sustitutivos de los que se mueven en esa industria. 5)  Las tendencias y cambios en el “entorno competitivo” son específicos para las empresas que actúan en un tipo de negocios (industria) determinados, como pueden ser: acerías, muebles, termoeléctricas, supermercados, bancos, comida rápida, seguros, etc. El “macro-entorno” o “entorno general” se refiere a las situaciones o factores que pueden influir en cualquier tipo de negocios Para su análisis, los especialistas los agrupan en las esferas que más influencia pueden ejercer en los negocios, como son: Cambios.              Tendencias tecnológicas.        Económicas. Políticas.             Sociales.                               Internacionales, Jurídico-legales    Medio-ambientales.

Tanto en el análisis del “entorno competitivo” como del “macro-entorno”, la empresa puede identificar tendencias, factores o situaciones que pueden ser utilizadas para el desarrollo de sus actividades y resultados; por ejemplo, regulaciones estatales que propicien el desarrollo de su sector, nuevos mercados en los que puede posicionarse. Estas son las “Oportunidades”. Pero, también, puede identificar situaciones que pueden constituir “amenazas”, como pueden ser: presencia de nuevos competidores, deterioro de la situación económica del país donde está operando, entrada de productos sustitutivos.

Análisis (diagnóstico) estratégico interno.

Para responder a las demandas y tendencias que se pueden identificar en el entorno, la empresa debe analizar de manera realista los recursos y posibilidades en los que puede apoyarse, que son sus “fortalezas”. Pero, también, los recursos o factores internos que pueden limitar su desempeño y resultados, que serían sus “debilidades”.

Para realizar el análisis (diagnóstico) interno, el equipo gerencial de la empresa puede orientarse por varios instrumentos. Uno de ellos, puede ser la “cadena de valor”, con la que se “recorre” todo el proceso esencial de generación de valor, desde la obtención de los abastecimientos hasta la comercialización de sus productos. Un enfoque funcional de este proceso permite identificar, como componentes fundamentales de una empresa: Equipamiento                                   Tecnología Marketing. Canales de distribución, Recursos humanos                           Finanzas Administración y organización. Logística.

También puede utilizarse el “Modelo de las 7S” que proponen Athos y Pascual, de la consultora McKenzie, que analiza lo que consideran los componentes principales del funcionamiento de una empresa que, en sus expresiones en inglés, se inician con “S”.

Del análisis de sus recursos y de su situación interna en estos componentes, la empresa puede identificar las fortalezas en las que puede apoyarse para, con determinadas estrategias, aprovechar las oportunidades, o enfrentar las amenazas, que ha identificado en el entorno. También debe diagnosticar los factores que podrán limitar sus actividades y desempeño, que serían sus debilidades y proponerse estrategias y acciones para superarlas o neutralizarlas.